Diagnostic - climat de travail
«Mettre l’accent sur ce qui va bien.»
Toute organisation peut devenir un endroit inspirant pour travailler
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© SOMA Consultants inc. 2008
Par Guy Caron ing., conseiller en efficacité organisationnelle et animateur agréé en Forum ouvert.
Contexte
Même avec des processus de travail efficaces, il arrive que l'efficacité d'un groupe de travail soit paralysée par un mauvais climat de travail. Plusieurs facteurs autres que des conflits de personnalités peuvent contribuer à envenimer le climat de travail. Le manque de confiance dans la direction. La présence dans le groupe d'un leadership informel opposé à celui de la direction. Des mauvais outils de travail. L'absence de défi professionnel. Le manque de reconnaissance. Des objectifs flous, etc. Ce sont tous là des éléments pouvant provoquer des tensions négatives au sein d'une équipe.
Une dégradation du climat de travail se traduit généralement par des plaintes, un changement de comportement puis éventuellement une diminution de la qualité et de la productivité.
Bien que malheureuses, ces situations sont fréquentes. Il est possible d’en limiter les dégâts en demeurant attentif aux symptômes et en veillant au bon climat de travail avec autant d'énergie que nous le ferions pour améliorer la qualité du travail.
Si, malgré ces efforts, l'atmosphère de travail demeure lourde et tendue, alors nous aurons recours à de l'aide provenant de l’extérieure pour poser un diagnostic objectif et nous aider à mettre en oeuvre des solutions appropriées.
Objectif
L'objectif d'un diagnostic est de dresser un portrait objectif de la situation afin de comprendre les enjeux qui sous-tendent les symptômes. Il n'est pas rare de découvrir qu'un conflit soit lié à une série de facteurs inhérents au système de gestion en place plutôt qu'à un événement spécifique. C’est pourquoi un bon diagnostic fera la distinction entre les causes systémiques et les causes spécifiques.
Hypothèses de base
•Tout employé désire travailler dans un milieu de travail dynamique et productif favorisant le respect, le développement et une franche collaboration entre tous les membres.
•Chaque organisation est unique, et ce qui fonctionne à un endroit ne fonctionnera pas nécessairement de la même façon ailleurs. Le problème vécu par un groupe est propre à son organisation de même que les éléments qui déclencheront un virement positif de la situation. Un leader avisé évitera d’implanter des solutions avant d’avoir fait une bonne évaluation de la situation.
Facteurs de succès
Avant de débuter une démarche de diagnostic, il est important que les membres d’un groupe reconnaissent qu’il y a un problème et qu'il y ait une volonté sincère d'améliorer la situation.
Parce qu'il s'agit d'êtres humains, il est important que l'approche utilisée soit également humaine. Le diagnostic en soi devrait être perçu comme le début d'une solution. Ainsi une bonne approche consistera à développer et à animer des interventions qui permettront aux participants d’explorer la situation de façon constructive, dans un climat favorisant l’ouverture et le respect pour la recherche de solutions viables pour tous.
Pour y parvenir, il est avantageux d’utiliser les principes de la technologie «Enquête appréciative». Cette approche nous conduit à mettre l'accent sur ce qui fonctionne bien plutôt que ce qui va mal. Nous nous concentrerons ainsi sur les forces et le potentiel du groupe à partir des succès passés et en s'interrogeant sur les facteurs et les circonstances qui ont rendu cela possible. Les résultats servent à créer des éléments de vision pour l'avenir et les à déterminer les actions pour y parvenir.
Outils
Généralement des rencontres face à face sont préférables. Si la situation est très tendue et émotive ou s'il y a des individus mis en cause, on préférera des rencontres individuelles plutôt qu'en groupes. Chaque cas est différent et doit être analysé séparément.
Nous avons généralement recours aux outils / technologies suivantes pour faire un diagnostic.
•Entrevues individuelles.
•Groupes de discussion.
•«Enquête appréciative.»
•Sondage.
Les entrevues individuelles et les groupes de discussions sont le plus souvent utilisés.
Principales étapes
•Rencontrer la personne responsable du groupe afin de se faire une idée assez précise de la situation, établir un mandat clair et attribuer les responsabilités.
•S’il s’agit d’un environnement syndiqué, il est toujours préférable d’impliquer la direction locale du syndicat dès le début de l’intervention.
•Développer la logistique, les outils et les questions à utiliser lors des rencontres.
•Procéder aux rencontres individuelles et/ou de groupes.
•Préparer un rapport comportant les éléments suivants: la synthèse des informations recueillies, les causes du malaise, les principaux enjeux, les recommandations préliminaires et les prochaines étapes.
Résultats
Les résultats d’un diagnostic touchant le climat de travail et la mise en oeuvre des recommandations dépendent largement de la problématique en cause. Toutefois, les résultats auxquels on peut généralement s’attendre sont :
•L’alignement entre les valeurs de l’organisation et celles qui sont pratiquées quotidiennement.
•Le développement d’un leadership capable de mobiliser les personnes dans l’action.
•L’amélioration de la qualité des communications (respect, clarté des demandes, etc.)
•L’augmentation du sentiment de fierté des employés face à l’organisation et à leurs accomplissements personnels.
•Prise de décisions plus efficace avec une définition claire du rôle des employés dans celui-ci.
•Meilleures méthodes pour introduire les changements.
•La qualité d’exécution des processus et pratiques RH en général. (ex. le système de rétroaction et de reconnaissance, etc.)
Solutions durables
Pour le développement et la mise en œuvre de solutions durables, nous aurons recours autant que possible à une approche participative. La motivation et la passion qui émergent généralement des employés qui participent au développement des solutions sont des facteurs déterminants pour la viabilité d’un changement. Les outils généralement utilisés sont : le Forum ouvert et le processus d’innovation et de créativité.
© SOMA Consultants inc. 2008
Guy Caron ing. est président de SOMA Consultants inc., une firme de conseils en gestion qui se spécialise dans la création d'environnements de travail efficaces et inspirants, conformes aux valeurs et la mission propres à chaque organisation. Il est l’auteur du guide «Apprendre à gérer en équipe» et de plusieurs autres outils de travail reliés à la gestion efficace. SOMA Consultants inc. est également partenaire de Great Place to Work® Institute Canada. Téléphone : 514-334-8920
